HOME ■ 東京ウーマンレポート カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO 松本晃氏 前のページへ戻る

■ 東京ウーマンレポート


カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO 松本晃氏

松本晃氏
カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO
1972年京都大学農学部修士課程修了、伊藤忠商事入社。93年にジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人に入社。その後、社長、最高顧問を歴任する。2008年カルビー社外取締役、09年6月に代表取締役会長兼CEOに就任。
カルビーと言いますと、「なでしこ銘柄」にも選定されていて、女性活用の先進企業として取り上げられています。また松本会長は、日本で最初の「2030(ニーマルサンマル)企業」(※)になりたいとおっしゃっていますが、今、足元の進捗状況はいかがですか?
いけるかどうかはわかりません。しかし、今、女性の管理職比率が14.3%ですが、これを一年に3%ずつ上げていけば、19年と20年の間に30%へ届きます。このくらいのペースで出来ればいいなと思っています。 カルビーが日本で一番になれるのはこれくらいしかないですから(笑)。 (※)2020年までに、女性の管理職の比率を30%に引き上げる
いえいえ、もっと色々な分野で一番になれる企業です(笑)。 しかし、松本会長になられてから女性活用が非常に速いペースで進んでいるという印象があります。女性の考え方がうまく経営の中に落とし込まれて、ダイバーシティの成果が具体的に見えてきていますか
はい。そもそも求めているのは「成果」です。 特にコンシューマー、つまりお客様、物を買ってくださる方の7割、8割は女性です。その人たちの気持ちがわからない男性がやっていたらダメですよね。ただ、私は女性を6割、7割にしようと言っているんじゃないんです。元々半分ずつしかいないんだから。半分ずつでいいじゃないのということです。
また、役員の中には外国人の方もいらっしゃいます。やはりダイバーシティという意味においては、女性だけでなく外国人などの多様性を取り入れるということなのですね
そう、あらゆる多様化です。ただ、日本で可能性があるのに一番遅れているのは「女性」。だからこれを最優先にしていますが、要するにすべての多様化、男とか女とか、日本人、外国人とか、宗教とか年齢とか、身体に障がいを持つ人も含めてみんなでやろう、ということですね。
会長はダイバーシティの推進には、「理解」「納得」「行動」の3ステップが必要だということをおっしゃっています。すでに社内の中には、「理解」という意味においては浸透してきていますか
「理解」も「納得」も「行動」も、早く進む人とそうでもない人がいますから、今は辛抱の時ですね。みんなが一斉に動くということはないです。しかし、「理解」はだいぶ進んだんじゃないですか。

ダイバーシティとは何か、これが理解ですよね。次の「納得」は、大事だからやっぱりこれはやらないといけないんだと腹におちること。ここまでいけば最後の「行動」は意外に早いんですよ。まず「理解」までに時間がかかります。パッと理解している人もいる、そうでない人もいる、まあ、それはそれで仕方がない。
一般的に、特に男性社員は、女性活用が企業の利益に結び付くという理解がしにくいという声も聞かれます
それは、今まで、地位にしても何にしても、男性が持っていたんだから手放したくないに決まっているんですよ。
御社の中では勿論、色々な事業を推進されていますが、「女性活用」というのはどのくらいその中でも重要な位置づけにあるのですか
ダイバーシティ、「女性活用」というのは本当に大事です。今より企業を成長させたい、今よりもっとよくなりたいと思ったら、これなしではありえないですよ。
色々な会社にインタビューさせて頂くと、トップの方の女性活用に対するコミットメントがあったのだけれども、トップが変わるとその気運が萎んでしまうと
そういうこともあります。だからカルビーもわかりません。
それをトップが変わっても、変わらない土壌を作るにはどうしたらいいのでしょう
正直わかりません。トップが変わったら変わってしまうかもしれない。しかし、世の中の大きな流れは変わらない。ただし、トップが変わると、今までの勢いがなくなるということは会社によってはあると思う。でも、多分、カルビーはないと思う。何故なら、私がダイバーシティと言いだして、一番最初に反応をしたのは社長です。実際、女性を登用したり、マネジメントをしたりしているのは社長ですから。

私は基本的なことを言いますが、人事に口をはさむことはない。伊藤社長が素直だし、優秀だし、実行してくれているし、それも私の顔色をみてやっているわけじゃない。自分がいいと思ってやっているからこそ従業員も納得してくれているのだと思います。
一般的に女性活用の推進という意味では、トップのやる気というかコミットメントが重要なんでしょうか
大事なのは二つ。 一つはトップがコミットするということ。ただこのコミットするというのも、「やります、やります、いいことです」と言っているだけの人がいる。そうではなく、具体的なゴールを設定して、それに対してコミットするということ。 もう一つは具体的な数字目標を設定し、いつまでにどれだけ達成する、と言わないといけない。
松本会長は、以前、外資系企業にいらっしゃった。外資系企業と日本企業とでは、女性活用においての風土や文化というのが大きく違うように思います。実際、カルビーにいらっしゃって、女性活用の課題や難しさを見出されましたか
実はカルビーの方がやりやすいですよ。この会社の人はみんな素直です。外資系の日本人というのは必ずしもそうでもない、だから私も力づくでやりましたよ。しかし、カルビーでは力づくでっていうのは必要ないですね。 しかしね、これはロングタームジャーニーと言って、長期の視点でやっていくしかない。ダイバーシティというのは言ってみれば長い旅ですよ。
ロングタームジャーニーとおっしゃいますが、そのロングタイムは具体的にどれくらいを見ていらっしゃいますか
それは50・50になるまで。だから「2030(ニーマルサンマル)」っていうのは小池さんが言い出した一つの大きな目標だけど、「2020年」に「30%」になったら、その先の2030年には、40とか50とか、また新しい数字になるんじゃないですか。
外資系企業は意見を述べることを求められる一方、日本企業は意見を述べると叩かれる、潰される、などという声も聞こえてきます。多様性を経営に反映させていくため、企業風土を変えて行く必要もありますか
それはもう、辛抱強くやっていくしかないんじゃないですか。忍耐強くやるしか手がない。そのためには、トップマネジメントが絶対に心を揺るがさない、決めたらそれをやるしか手がないんだと、強い信念を持ってやるしかない。
御社では、2013年の4月に執行役員に就任した女性が時短の勤務をされていらっしゃる。実際、この反応というか反響はいかがですか
まだ抵抗がある人もいるでしょう。でも、ご本人に抵抗がないならいいんじゃないですか。僕は今日も彼女に「4時に帰れ」「ちゃんと4時に帰ってる か?」と電話しましたよ。そしたら、笑って「4時半です」と言ってました。それはそれで大きな進歩です。そういうモデルを作らないと。一般的に、日本の会社でも執行役員クラスにも女性が増えてきている。でもどうしても数字合わせになってしまう。数字合わせっていうのはね、どうしても管理部門で女性を上にあげる傾向があるということ。

今、カルビーで中日本事業本部長をやっている福山知子は、本当に現場を持っているわけです。工場を持っている。890人、営業もマーケティングの人も3つの工場もみんな抱えている、こういうことをやっていかない限り、本当の意味でのダイバーシティは進んでいかない。
通常、執行役員の方は、沢山の会議を朝から晩まで抱えていると思うのですが、御社はそういうミーティングなどを時短の方に合わせてスケジュールされているんですか
そもそも会議なんかやるなと言っている。会議なんてなくせと言っている。「松本の考え方10」というのに、「No Meeting, No Memo」というのがあります。会議なんてやったって意味がない、会議がなかったら資料もいらない、あんなもの作ったって何の役にも立たない。それくらい言ってちょうどいいんですね。

この会社も会議好き会社でしたよ。でも会議にお客様はいない。お客様は会議室の外にいる。カルビーの商売はB to B to B to C、要するに、間に卸の方がおられて、小売りがおられて、お客様がいる。お客様一人ひとりと話せる機会は少ないけれど、出来るだけお客様に近い所に立っていないと何もわからんでしょう。
時短の中だと大分制約もあるように思いますが
ないですよ。帰ったらいいんですもん。その代わり、朝何時に来るかは決めていない。4時になって会社を出たら、少なくとも5時には家に帰れる。そしたら子供のそばにいられる。結婚していたら旦那さんと過ごす時間も増えるし、親の面倒も見られる。

そうすると、ライフとワークのバランスが取れる。偉くなったから会議もある、なんとかもあるといって会社に残っていたら、続かないですよ。
例えば、4時に帰る上司のために、現場の方が、それまでに仕事を終わらせたりというようなしわ寄せが来ることはないんですか
ありませんし、他の人にも早く帰れと言ってるんです。今時はね、青山にある某商社さんはね、朝5時に来いと言っている。朝早く来て、早く終われと。カルビーじゃないですが、グリコの“一粒で2度おいしい”ですよ。1日を2度おいしくした方がいいんですよ。

ところが、日本人というのは、朝遅い、朝だらしない、残業して、その後会社の人たちと飲みに行って、上司の悪口言っている、遅く帰るから、朝遅い。こういう悪いパターンだから、勉強する暇はない。趣味の時間もない。家族サービスの時間もない。だから別に福山知子さんだけに言っているわけじゃない、従業員全員に言っているんです。
男性の社員の方もそういったマインドが入ってきていらっしゃるということなんですね
もう会社だけの生活はやめなさいと。会社だけの生活をしていて、定年になって辞めたら何も残らないし、友達もいない、近所付き合いもない、何もないという人生なんて意味がない。

昔は地縁というやつと、職縁というやつと、つまり、地元の人たちとのふれあいと、仕事のふれあいが両方あった。むしろ地縁の方が多かった。しかし、戦後は職縁ばかりになった。それで、社内旅行に行ったり、会社で運動会をやったり、何でそんなこと必要なのと。もっと地域の生活とか、家族との生活を大事にした方がいいと思いますね。
特に昨今では、若い子たちはライフの大切さを重視していて、非常に合理的な働き方をしていると言われています。そんな中で、特に女性は、上を目指そうとか、キャリアを積んでやろうという気概がやや弱かったり、機会が持てなかったりという声も聞かれています。
それはね、男性が阻止してきたからだけです。やらせてみて、みんなやってみたら一緒ですよ。
どうやって機会を与えているんですか
とにかく女性を偉くしなさいと。そのためには各部署で数字の目標を作って、「私は女性の登用をいつまでに何%にします」、ということを宣言させています。
実際、女性を役員、もしくは管理職にさせていくときに、ご自身でやってみたいという方が多いのか、それとも、上が見極めて引き上げているのか、どういうパターンが多いのですか
一般的には、女性の方が手を挙げないようですね。それは男の私にはよくわからない。でも一般的にはそのようです。だから、こっちから上げればいいんですよ。でもね、こちらから上げて、嫌ですと言った人はこれまでほとんどいない。出来なかった人もあまりいない。つまり男も女も一緒なんです。上がって上手く行かなかったら降りたらいい。それでまた上がりたかったら、上がればいい。

会社はね、相撲と一緒なんです。相撲はどうかっていうと、横綱は失敗したら終わり。大関以下は上がったり下がったりするんです。なんで会社は違うんだと。下がってもまた上がればいい。カルビーの場合というか、一般的な会社の場合、横綱、つまり会長の私や、社長の伊藤さんが失敗したら引退。トップ以外はまた上がればいいし、下がったことで腐るなら辞めたらいい。辞めるのは勝手ですから。

会社っていうのはね、採用するのは会社のオプション。辞めるのは本人のオプションですよ。辞めたかったら辞めればいいんです。でもそんなことでめげるんじゃなくて、また上がってきたらいいんじゃないかと私は思っています。
女性は特に、役職への過程の中で、恐らく一番重要であろう、キャリアを描こうという段階や、これからちょうどキャリアが見えてくるような時にライフイベントが重なりがちですよね。だから余計に、上を目指すことを断念したり、ためらってしまうということがありそうですが、ここのポイントをどうフォローすればいいでしょうか。
やっぱり会社がきちんと面倒見てあげないと。優秀な人は会社の財産です。その財産を捨てることはないですよ。女性の場合は、女性特有のイベントがありますよね、そこは待つしか仕方がない。
例えば、御社の場合、女性のマネジメント層を育成していく上で、特に女性だからこういう部分を強化しなければというような、特別カリキュラムを組むことはあるのですか
ないです。女性も男性も一緒。元々男と女は一緒なんですよ。ちょっとぐらいは違いますよ、でも、同じ会社で仕事していたら、男性が女性より優秀ってことはないですし、一方で、女性が男性よりも優秀ってこともない。一緒。だから機会も同じように与えなければいけない。

しかし、日本はバランスが非常に男寄りで、男女のバランスがあまりにも悪いから、いくらか意識的にやっている。でも本来は50・50なんです。日本の場合は若干、女性の割合が多いと思うんだけど、でも半分ずつでいいですよ。
クオータ制に関しての見解を教えてください。数合わせの為に女性を登用させたりすると、クーデターのようなものが起こったりする企業のことも耳にします。
クオータ制に関しては、どうしても進まない時は採用するのもいいんじゃないですか。だから議員の一定数設定などはいいと思います。特に北欧なんかではクオータ制使っているところが多いですよね。またアジアでもマレーシアなんかは使っている。 日本でももちろん、やっていった方がよいでしょうね。

既得権益の話をすると、あらゆるところで、既得権を持っている人は絶対自分から手離さないですから。当たり前です。 しかしそれをやらない限りうまくいかないから、やっているんです。どうしても進まない時は使えばいいんじゃないですか。
実際にクオータ制をやって、純粋に優秀な女性が活躍できるまでには時間がかかると思いますが
それは試行錯誤で進めるしかないです。だから最初から決めておけばいい。女性を登用する。登用したけどうまくいかない。腐る人は辞めていく。腐らない人はあがっていく。これは女性も男性も同じです。
WINジャパンに関してお伺いします。欧米では有名な団体ですが、御社は初年度からスポンサーとして参加なさっています。参加されてのご感想は?
参加者のほとんどが女性ですね。女性はやる気もあるしガッツもある。でももっと男性にも参加してほしい。WINは本来、女性のためだけの場ではないんですよ。もっと女性を活躍させようという場なんですが、登用したいという側(=男性)は参加せず、登用されたいという側(=女性)が参加している。だから結局進まないんでしょう。
例えば欧米流の文化や欧米企業のよい事例を日本にも持ってこようとする場合、どのような点を勘案すればよいのでしょうか?
まず日本人は誰かがやると後からついていきますが、自分から何かを始める、動くというのはしない国です。従って日本では、日本を代表するような企業が率先してやらないといけない。日本を代表する大会社が「私がやりました」と率先して進めていくんです。

実は日本はダイバーシティは進んでいないけれども、社外取締役制度はそれなりに進んでいます。取締役は社外の人を入れなければいけないと決まっている。ところが日本の社会というのはおかしなもので、取締役は社内の人が下からあがるものだと思っている。コーポレートガバナンスを考えたら、取締役は株主の代表ですから、社外の人であるべき。そうやって社外取締役が必要だという声がもっと高まれば、もっと進むでしょうね。

繰り返していうと、ダイバーシティに関しては日本の代表選手が率先してやっていけば日本も変わっていくと思います。カルビーだけではだめなんです。日本を代表する超一流の大企業が変われば、もっと進みます。
アベノミクスで女性活用を唱えています。世界でも注目され、気運も盛り上がっているともいえます。政治で変わっていく期待が持てますか?
言っていることが実行されたら、変わるかもしれないですね。でもまだ実行面でみえてこない部分もあります。 例えば大臣の半分とまではいいませんが、せめて40%女性を大臣にすればいいんです。もう一つ、主要閣僚でも女性を登用する。例えば外務大臣になったのは過去、田中真紀子さん・川口順子さんだけです。財務大臣は最初から男性だけです。

そういう大事な閣僚を女性にすればいいんです。官房長官を女性がすればいいんです。 そういう本当のメッセージを流したほうがいいです。安倍さんは一生懸命なさっていますが、言葉よりも行動の方がよくわかるし、国民にも本気が伝わると思います。 安倍政権は長いでしょうから、安倍さんが言い続ければ少し進むかもしれないですが、政権が変わって次の方が「女性活用」が気に入らなければ、なくなるかもしれない。

でも本当に何故「女性活用」をするのかといえば、国もそうだし会社もそうだが、組織というのは女性を活用しないとよくならないんです。当たり前のことだと思いますよ。 野球でも以前読売ジャイアンツは「うちは純血主義だ」と言っていましたが、今は外国人プレイヤーがいないチーム編成は考えられないわけでしょ。

大相撲は横綱が3人いるけれども、全員モンゴル人です。それで何か問題ありますか?サッカーのチームも同じで、外国人がいないとやっていけない。日本人も外国人も関係ないんです。日本人だからいいというものでもない。うちは純血主義、というのではもう勝負ができない。
トップが松本さんのような会社だと、女性も働きやすいと思いますが、まだほとんどの会社で女性はどのように上にあがっていけばよいかわかりません
やはり時間がかかるんです。 カルビーが世界を、世の中を動かせるとは思っていません。変わった企業があって、おもしろいことをやっている、というように見てもらえればよいと考えています。でもそういったロールモデルの企業、ロールモデルの人も少しずつでてくると思います。
例えば女性役員の方にインタビューすると、もちろん様々な生き方がありますが、実は子どもはいないんです、というケースも多いです。家庭と仕事の両立が実際には難しい面もあるのでしょうか
そんなことはない。結婚していようが、いまいが関係ない。例えば子供がいないから大変ではないか、というとそういうことでもない。もちろん小さい子どもがいれば、大変な面はあるでしょう。ですから、会社はあらゆる面で、特に制度で面倒を見てあげないといけない。気持ちだけではだめなんです。

中日本の女性役員の話をしましたが、仕事をしていく上で時短は何の問題もないです。 今までの因習、文化だったわけですから、変えるには時間がかかる。会社もいろんな面でサポートしてあげないといけないんです。ただ会社のサイズによってできること、できないことがある。

カルビーはこの丸の内本社に託児所が作れるかというとできません。トヨタ自動車さんや大会社さんであれば社内でいろんなことができるでしょう。 そして、できないことはどうしたら解決できるかというと、実はお金なんです。最後の手段ではありますが、ジョンソン・エンド・ジョンソンで社長を務めていた時には、子どもがいる社員にいくら、と一定期間一律にお金を出していました。それを何に使うのかは問いません。 例えば駅前の保育所に預けて出てこようとすると、お金がとてもかかるわけです。

そこで会社として何とかしてあげようとすると、お金でしか解決できないこともある。でも会社からするとダイバーシティはインベストメント(=投資)なんです。これをエクスペンス(=費用)だと考えていたら、永久にだめです。
最後になりますが、働く女性へのアドバイス、メッセージをいただけますか
男性の私にはわからないのですが、一般的に女性は遠慮しすぎだと思います。本来、女性はいろんな経験ができて得だと思うんですね。男性はいくらがんばっても子どもは産めません。そしてもう一つ、人生にはおもしろいことがある。仕事です。具体的には難しい仕事、大きい仕事に登用されること。でもこの部分が今の女性には欠けている。でもこの欠けている部分は、実は大切なことだと思いますね。

ですから、仕事もする、家庭もある、子育てもできる。もちろんやるやらないというのは本人の自由です。しかし、これを最初から取り上げるというのは、本人にとっても損だし、企業にとっても損です。 カルビーという会社がこつこつとダイバーシティをやっていくというのが、いくらか刺激になれば非常に嬉しいです。 カルビーはもっと新しいことをやっていけばいいのだと思います。

実はカルビーもダイバーシティの気運はあがっているけれども、まだまだ制度面では課題もあると思っています。ですから社内にダイバーシティ委員会も作ったし、その中でできることできないことを見極め、できることの優先順位をつける。なんでもかんでもできるとは言えない。全部やってあげるとはいえないですが、やはり、いいことはやっていきたいですね。

衣装協力(谷本有香氏):Otto, オットージャパン  撮影協力:竹内佑
-レポート作成-
img谷本 有香 Yuka Tanimoto
経済キャスター/ジャーナリスト 
山一證券、Bloomberg TVで経済アンカーを務めたのち、米国MBA留学。その後は、 日経CNBCで経済キャスターとして従事。CNBCでは女性初の経済コメンテーターに。

英ブレア元首相、マイケル・サンデル教授の独占インタビューを含め、ハワード・ シュルツスターバックス会長兼CEO、ノーベル経済学者ポール・クルーグマン教授、 マイケル・ポーターハーバード大学教授、ジム・ロジャーズ氏など、世界の大物著名 人たちへのインタビューは1000人を超える。

自身が企画・構成・出演を担当した「ザ・経済闘論×日経ヴェリタス~漂流する円・ 戦略なきニッポンの行方~」は日経映像2010年度年間優秀賞を受賞、また、同じ く企画・構成・出演を担当した「緊急スペシャル リーマン経営破たん」は日経CNBC 社長賞を受賞。 W.I.N.日本イベントでは非公式を含め初回より3回ともファシリテー ターを務める。

2014年5月 北京大学外資企業EMBA 修了
現在、テレビ朝日「サンデースクランブル」ゲストコメンテーターとして出演中
http://www.yukatanimoto.com/

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 


■ ご利用ガイド

■ 箱庭セラピー



■ Special Thanks


一般社団法人 日本アドボカシー協会


プロフェッショナル談


谷本有香氏HP

 

 



HOME